التنفيذية تعويض الأسهم ، خيارات - المواعيد الكاذبة

تعويضات الموظفين. يتلقى الموظفون تعويضات من شركة مقابل العمل المنجز في حين أن معظم الناس يعتقدون أن التعويض والدفع هو نفسه، والحقيقة هي أن التعويض هو أكثر بكثير من مجرد المكافآت النقدية التي يقدمها صاحب العمل وفقا ل ميلكوفيتش ونيومان في عام 2005 كتاب، التعويض هو كل أشكال العوائد المالية والخدمات الملموسة والفوائد التي يحصل عليها الموظفون كجزء من علاقة العمل عبارة "عائدات مالية تشير إلى المرتب الأساسي الفرد، فضلا عن الحوافز قصيرة وطويلة الأجل الخدمات الملموسة و. هي أمور مثل التأمين، والإجازات المدفوعة الأجر والأيام المرضية، وخطط المعاشات التقاعدية، وخصومات الموظفين. يمكن أن ممارسات التعويضات منظمة يمكن أن يكون لها آثار بعيدة المدى على ميزتها التنافسية كما لاحظ خبير التعويض ريتشارد هندرسون، لتطوير ميزة تنافسية في الاقتصاد العالمي ، يجب أن يدعم برنامج التعويض للمنظمة تماما الخطط والإجراءات الاستراتيجية من أو غانيزاتيون تكاليف العمالة تؤثر بشكل كبير على ميزة تنافسية لأنها تمثل جزءا كبيرا من ميزانية التشغيل للشركة من خلال السيطرة على هذه التكاليف بشكل فعال، يمكن للشركة تحقيق قيادة التكاليف تأثير تكاليف العمالة على الميزة التنافسية قوي بشكل خاص في الخدمة وغيرها من المنظمات كثيفة العمالة ، حيث أرباب العمل تنفق ما بين 40 و 80 سنتا من كل دولار الإيرادات على هذه التكاليف وهذا يعني أن لكل دولار من الإيرادات المتولدة، بقدر 80 سنتا قد تذهب إلى الموظف الأجور والفوائد. من حيث التعويض، وتنقسم دفع الموظف إلى مختلف الفئات الفرعية التي تعتمد على نوع العمل الذي يقوم به الموظف وما هي خطة الدفع التي تتبعها المنظمة لتلك الوظيفة. ويوجد في العادة تصنيفان معفيان وغير معفيين استنادا إلى صفات ومواقف وظائف إدارة الوظائف والوظائف المهنية و العديد من المناصب العليا الأخرى داخل المنظمة معفاة، وهذا يعني أنها تدفع من قبل الراتب بدلا من ذلك o (و) األجور املراكز املعفاة هي مناصب الراتب، حيث ال يتم دفع املوظف على أساس الساعة ولكن بفترة زمنية معينة، يتلقى فيها املوظف مبلغا محددا سلفا من املدفوعات. تحصل معظم املراكز املعفاة على تعويضات ومنافع أعلى من الوظائف غير املعفاة، لا يحصلون على أي دفعات إضافية للعمل الإضافي في الواقع، من المتوقع أن يحقق الأشخاص الذين يشغلون مناصب معفاة توقعات غالبا ما تتطلب المزيد من الجهد وساعات أطول من الوظائف غير المستثناة. أما الوظائف غير المعفاة فيتم دفعها بأجر، وهو مبلغ بالساعة تقريبا جميع الوظائف المبتدئة والوظائف غير الماهرة تندرج ضمن هذه الفئة، حيث يتلقى الموظف دفعه على أساس أجر محدد سلفا، ويخضع هذا الأجر، مثل الراتب، للتغيير بناء على استعراضات الأداء. ويتوفر عادة أجور مختلفة للموظف عند العمل الإضافي، وأكثر من 40 ساعات في الأسبوع، أو في أيام العطل هذا الأجر هو أعلى من المعدل بالساعة العادية. تنقسم نظم الدفع أيضا وفقا لتصنيفين مختلفين أولا، بايم يمكن أن يشمل الراتب الأساسي أو المبلغ المحدد الذي سيتلقاه الموظف هذا هو المبلغ الذي يحدد المرتب أو الأجر الذي تحدده المنظمة من خلال دراسة العديد من العوامل بما في ذلك سعر السوق وتاريخ الدفع لهذا المنصب ويرتبط الأجر الأساسي وتعريف الوظيفة ارتباطا وثيقا نوع آخر من تعويض الموظف هو الأجر المتغير، أو الدفع على أساس نوع من الأداء من قبل الموظف الأجر المتغير يمكن أن تتخذ أشكالا عديدة، بما في ذلك الحوافز والعمولات معظم الوظائف الأمريكية هي مزيج من الأجر الأساسي والمتغير، وتغير النسبة للوظائف المختلفة، على الرغم من أن الوظائف الأمريكية تميل إلى أن يكون لها عنصر دفع متغير أعلى من الدول الأخرى التي سبق أن فعلت، وهو قرار تنظيمي يجري اعتماده عالميا على الصعيد العالمي. وقد كان لأشكال هامة هامة من التشريعات الوطنية التأثير على تعويضات الموظفين على مدى السنوات المائة الماضية من أعمال الولايات المتحدة كثيرا ما تضاف تشريعات الولايات إلى التشريعات الوطنية على زيادة التعويض عن الأجور أو خلق متطلبات إضافية للمنظمات، ولكن القانون الاتحادي قد قاد الطريق في تغيير ممارسات التعويضات. قانون معايير العمل العادلة لعام 1938 فلسا تنطبق على جميع الوظائف التجارية ووضع الأساس لتنظيم تعويض الموظفين من بين أمور أخرى ، حدد القانون الحد الأدنى الوطني الأول للأجور، وحدد قيودا على تشغيل القصر عن طريق تعريف عمل الأطفال القمعي، وسياسات الوقت والنصف المفروضة على العمل الإضافي الذي ينص القانون على أنه يتعين على الموظفين، في بعض المناصب، أن يدفعوا 50 في المئة أكثر في الساعة للعمل الإضافي العديد من الأعمال الأخرى في جميع أنحاء التاريخ الأميركي أثرت على فلسا قانون البوابة إلى البوابة، الذي تم سنه في 1940s، حدد وقت العمل وأي نوع من العمل كان لا بد من دفع تعديلات أخرى تحدد على وجه التحديد ما هي الشركات المشمولة من قبل فلسا، جعلت التغطية شرطا لمرافق الرعاية، والمؤسسات العامة، وجميع المناصب الحكومية، وأثارت الاتحادية م الحد الأدنى للأجور عدة مرات. وهناك أيضا أهمية لتاريخ تعويض الموظفين هو قانون المساواة في الأجور لعام 1963 الذي أنشئ لمنع التمييز في الأجور ولا سيما التمييز الجنسي وقد تضمن هذا العمل عدة أسباب كان لدى الكونغرس لإنفاذ المساواة في الأجر بين الجنسين، نقلا عن المكاسب الاقتصادية ومستويات المعيشة ركز القانون أيضا على اشتراط أن تستند نظم الدفع فقط على المهارات والخبرات، بدلا من الجنس. قانون التقاعد دخل الموظفين التقاعد لعام 1974 يتطلب الحد الأدنى للمبلغ خطة المعاشات التقاعدية للشركات، وأنشأت سلسلة من الضرائب القوانين التي تحكم استخدام مدفوعات خطة المعاشات التقاعدية. في عام 2004، سنت الحكومة عدة تغييرات على فلسا، ودعا فيرباي فيرباي تعاملت في الغالب مع إعادة تصنيف الوظائف والوظائف وتعاريفها هذا تسبب العديد من فرص العمل أن تحول بين فئات المعفاة وغير معفاة وكان على بعض المشرفين الذين كانوا في السابق أجور أن يتحولوا إلى رواتب، وفقدوا منافع العمل الإضافي وقد تم نقل هذه التغييرات من أجل تصنيف الوظائف وفقا لوظائفها ومسؤولياتها أكثر من عناوينها. وفي الآونة الأخيرة، رفع قانون الحد الأدنى للأجور لعام 2007 مرة أخرى على مستوى الأجور الاتحادي، من 5 25 إلى 7 25 ساعة، لتمثيل أفضل للأجور الحكومية والخاصة في جميع أنحاء البلاد هذا العمل سوف تصل إلى الانتهاء في عام 2009. وبما أن ممارسات التعويض تؤثر بشكل كبير على التوظيف، دوران، وإنتاجية الموظفين، من المهم أن مقدمي الطلبات ويرى الموظفون هذه الممارسات في ضوء موات. في القسم التالي، نناقش كيف يشكل الناس تصورات حول نظام التعويضات الثابتة وكيف تؤثر هذه التصورات في نهاية المطاف على سلوكهم. القدرة هي مصدر قلق كبير، وبالتالي فإن الأفراد المسؤولين عن تطوير تعويض الشركة يحتاج النظام لفهم كيف يتم تشكيل تصورات الإنصاف نظرية الإنصاف، التي وضعتها J ستايسي آدامز، محاذاة تيسي لتوفير مثل هذا الفهم تنص النظرية على أن الناس يشكلون معتقدات الإنصاف استنادا إلى عاملين المدخلات والنتائج المدخلات أشير إلى التصورات التي لدى الناس بشأن ما يساهمون في العمل مثل المهارة والجهد النتائج O تشير إلى التصورات أن الناس لديهم فيما يتعلق بالعائدات التي يحصلون عليها على سبيل المثال دفع مقابل العمل الذي يؤدونه الناس الحكم على حقوقهم من الأجور عن طريق مقارنة نسبة الناتج إلى المدخلات أوي مع شخص آخر ق نسبة هذا الشخص المشار إليه يشار إلى واحد ق إحالة أخرى الناس يشعرون بالإنصاف عندما إن نسب أوي للفرد ومرجعته الأخرى ينظر إليها على أنها متساوية يحدث شعور بعدم الإنصاف عندما ينظر إلى النسبتين على أنهما غير متساويين على سبيل المثال، يحدث عدم الإنصاف إذا شعر الشخص بأنه يساهم في نفس المدخل كمرجع غير أنه يحصل على راتب أقل. يمكن للشخص الآخر أن يشير إلى شخص آخر من الأشخاص الذين قد يقارنون أنفسهم بالآخرين. منظمة العمل في نفس المنظمة، ولكن أداء وظائف مختلفة. من نفس الوظيفة في منظمات أخرى. على سبيل المثال، مساعد مدير في متجر وول مارت قد مقارنة أجرها لمديري مساعد آخر في وول مارت، موظفي مارت في وظائف أخرى إما فوق أو أسفل لها في التسلسل الهرمي التنظيمي، أو لمديرين مساعدين في كمارت المتاجر. في حين أن آلية لاختيار أخرى مرجعية غير معروفة إلى حد كبير، وجدت دراسة واحدة أن الناس لا تحد من مقارنات لشخص واحد فقط لديهم العديد من المراجع الأخرى وهكذا، يقوم الناس بإجراء عدة مقارنات عندما يقيمون عدالة رواتبهم التي تحققت الإنصاف يتحقق فقط عندما ينظر إلى جميع المقارنات على أنها منصفة عندما الموظفين أوي النسب هي أقل من تلك التي تشير إليها الآخرين، فإنها تشعر أنهم يعانون من ضعف الأجر وعندما يشعرون بقدر أكبر، يشعرون بأنهم يتلقون المبالغة في الدفع وفقا لنظرية الإنصاف، فإن كلا الشرطين ينتجان مشاعر التوتر التي سيحاولها الموظفون o تقليل في واحدة من الطرق التالية. تقليل المدخلات عن طريق الحد من الجهد أو الأداء. العمل على زيادة النتائج من خلال السعي إلى رفع في الراتب. الصور الإدراكية للمدخلات أو النتائج من خلال إقناع أنفسهم بأن نسبة أوي تساوي بالفعل من وجهة نظرهم غير ذلك. محاولة لتغيير مدخلات ونتائج أو غيرها من s الإحالة على سبيل المثال، فإنها قد تحاول إقناع المراجع الأخرى لزيادة المدخلات مثل العمل بجد لأجورهم. اختر جديدة المرجعية الأخرى التي أوي نسبة تساوي بالفعل وقد يتجلى هذا الرد من خلال مجموعة متنوعة من السلوكيات، مثل التغيب عن العمل، والتأخر، وفترات العمل المفرطة، أو الإقلاع عن التدخين. وفي حين أن نظرية الإنصاف تطرح ست ردود محتملة على عدم الإنصاف، إلا أن اثنين منهم عادة ما يحدثان وهما: الأرقام 1 و 6 نتائج البحوث، على سبيل المثال، ربطت ضعف المدفوعات لزيادات الغياب ودوران، وانخفاض في مقدار الجهد المبذول على وظيفة هذه الروابط هي على وجه الخصوص ستر خلافا لتوقعات نظرية الإنصاف، تحدث هذه الاستجابات فقط عندما يعتقد الموظفون أنهم أقل من أجور الأفراد الزائدة الأجر لا يستجيبون لأنهم يشعرون قليلا، إن وجدت أي توتر، وبالتالي ليس لديهم حاجة لتقليل ذلك نتائج البحث على فإن مسألة الدفع الزائد تجد أن الدفع الزائد قد يكون إما مرضيا أو غير راض إلى حد ما، ولكنه غير مستاء نوعا ما من عدم سداده. عندما يشعر المرء بضعف الأجر، لماذا يختار بعض الناس خفض مدخلاتهم، في حين يختار آخرون الهروب من الوضع وجدت دراسة أن يعتمد رد الفعل على عدم الإنصاف على مصدر المقارنة الناس يتفاعلون بشكل مختلف اعتمادا على ما إذا كانوا يحكمون على الإنصاف على أساس الإحالات الخارجية خارج المنظمة أو الإحالات الداخلية التي تستخدمها المقارنات الفردية للمنظمات الخاصة عندما تستند تصورات عدم الإنصاف إلى مقارنات خارجية، الناس أكثر عرضة للإقلاع عن وظائفهم على سبيل المثال، ممرضة تعمل ل هوس قد يتنقل بيتال أ إلى المستشفى ب إذا كان الأخير يدفع راتب أعلى عند بناء على المقارنات الداخلية، فإن الأشخاص أكثر عرضة للبقاء في العمل، ولكن تقليل مدخلاتهم على سبيل المثال يصبحون أقل استعدادا لمساعدة الآخرين في مواجهة المشاكل، والوفاء بالمواعيد النهائية، أو اتخاذ المبادرة من المناقشة السابقة، يمكن للمرء أن يخلص إلى أن الموظفين سوف يعتقدون أن أجورهم منصفة عندما ينظرون إلى ذلك. إنها عادلة بالنسبة للأجور التي يتلقاها زملاؤه في نفس المنظمة الاتساق الداخلي. وهي عادلة بالنسبة للأجور التي يتلقاها العمال في أخرى المنظمات التي تشغل مناصب مماثلة القدرة التنافسية الخارجية. عكس يعكس مساهماتهم في مساهمات الموظفين المنظمة. لتحقيق الاتساق الداخلي، يجب على الموظفين ق الشركة يعتقدون أن جميع الوظائف تدفع ما يستحقون وبعبارة أخرى، يجب أن تكون على ثقة من أن معدلات دفع الشركة تعكس الأهمية العامة لكل وظيفة شخص لنجاح المنظمة لأن بعض فرص العمل تتيح فرصة أكبر من غيرها ل كونتر يجب أن يحصل أولئك الذين يشغلون مثل هذه الوظائف على أجر أكبر على سبيل المثال، فإن معظمهم يتفقون على أن الممرضات يجب أن تدفع أكثر من الطلبات لأن عملهم أكثر أهمية وهذا هو، فإنه يساهم أكثر في رعاية المرضى، وهو الهدف الرئيسي للمستشفيات. للحصول على الأجر يجب على المنظمة أولا تحديد الأهمية الإجمالية أو قيمة كل وظيفة يتم تقييم قيمة الوظيفة عادة من خلال عملية منهجية تعرف بتقييم الوظائف بشكل عام، يستند التقييم إلى أحكام مستنيرة بشأن أشياء مثل المبلغ من المهارة والجهد المطلوبين لأداء الوظيفة وصعوبة العمل ومقدار المسؤولية التي يتحملها صاحب العمل. يجب أن تكون أحكام التقييم اليومية دقيقة ونزيهة بالنظر إلى أن الأجور التي يتلقاها كل موظف تتأثر بشدة بها معظم الشركات إنشاء لجنة من الأفراد، تسمى لجنة تقييم الوظائف، لغرض إجراء التقييمات لأن الذين يعملون في اللجنة يمثلون كما أنها عادة ما تكون على دراية بجميع الوظائف التي يجري تقييمها مثل هؤلاء الأفراد وعادة ما تشمل مدراء الإدارات ونواب الرؤساء ومديري المصنع، ومهنيي الموارد البشرية على سبيل المثال المتخصصين علاقات الموظفين ومديري التعويضات رئيس اللجنة عادة هو موظف الموارد البشرية أو خارج مستشارين. ربما يكون أكثر المشاكل خطورة في تقييم الوظائف هي الذاتية والسرعة التي تتغير فيها الوظائف بشكل جوهري، وكلاهما يمكن أن يسبب تصنيفات غير دقيقة وغير موثوقة من أجل تقليل الموضوعية، يجب أن تكون جداول التقييم المستخدمة لتقييم وظائف محددة بشكل واضح، وينبغي أن يكون المقيمون مدربين تدريبا دقيقا على كيفية استخدامها وعلاوة على ذلك، ينبغي تزويد المقيمين مع وصف وظيفي كامل ودقيق، وحديثة المسألة الثانية هو أكثر صعوبة لمعالجة نظرا إلى حد كبير للتغيرات في التكنولوجيا. المثبطات 1 عوامل قابلة للتعويض المستخدمة في طريقة نقطة عامل وظيفة Job. jobs الآن تغيير سو رابيدل وبالتالي فإن نتائج التقييم سرعان ما تصبح قديمة. عملية تقييم يماثل تقييم الأداء في أن يطلب من المقيمين تقديم تصنيفات معينة على شكل تقييمات تقييم الوظائف، ومع ذلك، التركيز على متطلبات الوظيفة بدلا من على أداء صاحب العمل الفردي على الرغم من أنه يمكن استخدام عدة طرق لتقييم الوظائف، فإن النهج الأكثر شيوعا هو طريقة عامل النقطة باستخدام هذه الطريقة، يتم تقييم الوظائف بشكل منفصل على عدة معايير، تسمى العوامل القابلة للتعويض تمثل هذه العوامل أهم محددات الوظيفة s قيمة قائمة من بعض العوامل شائعة الاستخدام والمعايير التي يتم الحكم عليها تظهر في الشكل 1. يتكون تطوير مقياس تصنيف نقطة عامل من الخطوات التالية. حدد وتحديد بعناية العوامل القابلة للتعويض التي سيتم استخدامها لتحديد قيمة العمل. تحديد عدد المستويات أو درجات لكل عامل القاعدة الوحيدة لتحديد عدد الدرجات هو أن s يجب أن تقع وظائف أومي في كل مستوى. تحقق بعناية كل مستوى درجة يجب أن يكون كل مستوى مجاور تمييز واضح. وزن كل عامل قابل للتعويض من حيث أهميتها النسبية لتحديد قيمة العمل. تحديد القيم نقطة لدرجات المرتبطة بكل عامل قابل للتعويض العوامل المعينة أكبر سيتم تخصيص أوزان في الخطوة 4 عدد أكبر من النقاط الممكنة لكل مستوى درجة. عند الانتهاء من تقييم وظائف التقييم، يستخدم المقيمون الوصف الوظيفي لتقييم كل وظيفة، عامل واحد في كل مرة حتى يتم تقييم جميع الوظائف على جميع العوامل هم ثم حساب قيمة النقطة الإجمالية لوظيفة عن طريق جمع النقاط المكتسبة على كل عامل قابل للتعويض. هذا النهج لتقييم وظيفة صعبة وتستغرق وقتا طويلا ومع ذلك، فإن معظم المنظمات تعتقد أنها تستحق الجهد إذا أجريت بشكل صحيح، فإن النتيجة الإجمالية ل يجب أن تعكس كل وظيفة قيمتها النسبية للمنظمة، وبالتالي تمكين الشركة من إنشاء الاتساق الداخلي. عندما وظيفة إيفالواتي يتم تجميع الوظائف في درجات الأجور على أساس إجمالي عدد النقاط الواردة وظائف مع نفس القيم أو نقطة مماثلة يتم وضعها في نفس الصف على سبيل المثال، النظر في الوظائف التي تم تقييمها على مقياس من 1 إلى 1000 جميع الوظائف يمكن أن يكسب ما يصل إلى 100 نقطة لدفع الدرجة الأولى، والوظائف التي تحصل على 101 إلى 200 لدفع الدرجة الثانية، وهكذا دواليك. يستخدم المشرفون درجات الأجور لأنه بدونها، تحتاج الشركات إلى تحديد معدلات دفع منفصلة لكل نقطة تقييم وظيفة وبمجرد تصنیف الوظائف إلی الصفوف، یتم التعامل مع جمیع الوظائف ضمن نفس الدرجة علی حد سواء لأغراض الدفع، أي أن نفس نطاق الأجور یطبق علی کل وظیفة في الصف. کما تقوم الشرکات بتطویر أنظمة درجات الأجور، حيث تستخدم بعض الشركات ما يصل إلى مائة أو أكثر، في حين أن البعض الآخر يستخدم ما لا يقل عن خمسة أو ستة من ممارسة الحد من عدد من درجات الأجور يخفف من الأعباء الإدارية للشركة ولكن باستخدام عدد محدود من الدرجات يخلق وضعا تندرج فيه وظائف ذات قيمة مختلفة بشكل كبير في نفس الصف ويحصلون على نفس الأجر هذه النتيجة يمكن أن تؤدي إلى مشاكل في الإنصاف على سبيل المثال، قد يشعر الممرضات المسجلين دون أجر إذا صنفت في نفس الدرجة الأجر والتمريض تساعد الشركات على تحقيق القدرة التنافسية الخارجية عندما ينظر الموظفون إلى أن أجورهم عادلة فيما يتعلق بما يكسبه نظرائهم في المنظمات الأخرى لكي تصبح المنظمات قادرة على المنافسة خارجيا يجب أن تتعلم أولا ما يدفعه أصحاب العمل الآخرون ثم يتخذون قرارا بشأن مدى التنافسية التي يرغبون بها وتكون بعد ذلك تحدد معدلات الأجور بما يتفق مع هذا القرار وفيما يلي فحص لكيفية تنفيذ هذه الخطوات. وتبدأ الشركة بإجراء أو الحصول على مسح الراتب يوفر هذا المسح معلومات عن معدلات الأجور التي تقدمها منافسي الشركة ل بعض الوظائف القياسية أي الوظائف التي يتم تنفيذها بطريقة مماثلة في جميع الشركات، وبالتالي يمكن أن تكون أساسا ل إجراء مقارنات ذات مغزى تجمع بعض الشركات هذه المعلومات من الدراسات الاستقصائية القائمة التي أجراها آخرون بالفعل مثل تلك التي يصدرها مكتب الاتحادات التجارية للإحصاءات العمالية كما تجري دراسات استقصائية روتينية لأعضائها أو يمكن للشركات أن تستعين بشركات استشارية لجمع هذه المعلومات. يجب استخدام الآخرين عندما تحتوي على جميع المعلومات التي تحتاجها الشركة المعنية عندما لا توجد مثل هذه الدراسات الاستقصائية موجودة، الشركات عموما إجراء خاصة بهم. بعد تحديد ممارسات الأجور من شركات أخرى، يجب على المنظمة تحديد مدى تنافسية أنها تريد أن تكون أو يمكن أن يكون على وجه التحديد، يجب أن تضع سياسة الأجور التي تنص على مدى أنها سوف تدفع موظفيها بالنسبة للسوق أي ما المنافسين يدفعون عن وظائف مماثلة تحديد سياسة الأجور هو خطوة حاسمة في تصميم نظام الأجور إذا كان الأجر يتم تعيين معدلات منخفضة جدا، ومن المرجح أن تواجه التجنيد والمشاكل دوران إذا مجموعة عالية جدا، ومع ذلك، من المرجح أن تواجه المنظمة مشاكل الميزانية التي قد تؤدي في نهاية المطاف إلى ارتفاع الأسعار، وتجميد الأجور، وتسريح العمال. وتحدد أسعار السوق مرة واحدة للوظائف وتحدد سياسة الأجور، يجب على المنظمة أن تسعير كل وظيفة من وظائفها منذ تحديد أسعار السوق من خلال مسح الرواتب عادة ما يقتصر على الوظائف القياسية، وكيف تحدد المنظمات هذه المعدلات للوظائف غير القياسية باستخدام البيانات التي تم جمعها على وظائف مرجعية، فإن المنظمة تحديد العلاقة الإحصائية أي الانحدار الخطي البسيط بين نقاط تقييم الوظائف والسوق السائدة معدلات هذا الخط الانحداري يشار إليه باسم خط سياسة الأجور يتم تعيين معدلات الأجور المناسبة للوظائف غير المرجعية على أساس هذا الخط. في الآونة الأخيرة، وقد تم استجواب خطط السداد والفوائد لكبار المسؤولين التنفيذيين في الأعمال التجارية الأمريكية الاهتمام الوطني أن فضائح الضرائب والاحتيال من 2000 2002 جلبت للشركات أيضا تسليط الضوء على المديرين التنفيذيين الأرباح كانت ماكين (ز)، ولا سيما مكافآتهم واستحقاقاتهم التي رأى كثيرون أنها مبالغ فيها بصورة غير عادلة على أساس العائدات التي يتلقاها المستثمرون وتعويضات الموظفين الآخرين في الشركات. وتنص التعديلات التي أدخلت على قانون ساربينز - أوكسلي، الذي أجري في عام 2006، على أن التعويض التنفيذي المتعلق مباشرة إلى المعلومات المستثمر يجب الكشف عنها في قسم منفصل من التقارير المالية أدى هذا إلى معرفة أوسع من ممارسات الدفع التنفيذية بين الجمهور مما سبق أن رأيت من قبل، وبدأت سلسلة من الامتحانات الحرجة للشركات ومعالجتها للإدارة العليا. هذه الخطط تعويض مشكوك فيها تطبق على العديد من كبار المسؤولين في الإدارة العليا، بما في ذلك كبار المسؤولين التنفيذيين، وعمليات الاندماج والاستحواذ المديرين التنفيذيين، كبار المسؤولين التنفيذيين الضرائب، كبار المديرين التنفيذيين التنفيذيين، والمديرين التنفيذيين كبار التنوع وفقا لتحليل واتسون وايت، تلقى الناس في هذه المواقف زيادة في الأجور لعام 2000 11 في المائة أو أكثر، مع حصول ضباط الاندماج والاستحواذ على أعلى معدل زيادة الأجور في السن تشمل التشريعات الأخيرة المتعلقة بالدفع التنفيذي سياسة التعويضات التي وضعها مكتب السياسة الاتحادية لعام 2008 والتي تحدد الحد الأقصى للمرتبات السنوية للشركات المتعاقدة وبعض المناصب الإدارية داخلها. الحد الأقصى لمراكز إدارة العقود الحكومية الذي يجمع بين الرواتب والمنافع وغير ذلك أرباحا تنفيذية إضافية هي 612،196. وردا على الانتقادات المستمرة، والشركات تدرس عن كثب كيف يدفعون المديرين التنفيذيين ومقدار دفع مسؤولة ماليا وصحية لأعمالهم، وتشجيع لأصحابها وفقا لمقال وول ستريت جورنال 2008 من قبل فريد دفوراك، ما يقرب من 15 في المئة من شركات فورتشن 500 إلقاء نظرة فاحصة على أنظمة الدفع الخاصة بهم عندما دفع المديرين التنفيذيين راتب عام 2007، مع الأخذ بعين الاعتبار عوامل مثل الثروة المتراكمة هذا العدد هو ما يقرب من ضعف عدد الشركات التي مثلت هذه العوامل في عام 2006 . وكمثال على ذلك، في 2007 وادل ريد المالية I قررت نك وقف المزيد من المساهمات لصندوق التقاعد للرئيس التنفيذي هنري هيرمان وقد أظهرت مراجعة ثروته المتراكمة أنه خلال مسيرته البالغة 36 عاما، جمع ما يقرب من 70 مليون دولار في الأسهم، والتعويض المؤجل، والمكافآت، وغيرها من المزايا قررت الشركة أنه كان لديه ما يكفي من الأموال للتقاعد وتوقف خطة المساهمة التقاعد على الرغم من أن ردود الفعل الشركات متنوعة، قد لا وادل ريد تكون وحدها في التعويضات المعضلات تعقب تعقب إكيلار وجدت متوسط ​​الأسهم المملوكة من قبل الرئيس التنفيذي لشركة كبيرة في عام 2007 كان يستحق حوالي 56 مليون دولار في حين أن بعض الشركات تعلن أن مكاسب الأسهم هذه ستكون باهظة، يرى آخرون أن هذه الاستثمارات في الأسهم تعطي المديرين التنفيذيين حوافز لأداء جيدا. خطط الأداء للمديرين التنفيذيين هناك العديد من أشكال خطط الأداء للمديرين التنفيذيين، ولكن معظمها تشمل الشركة الوصول بعض الأهداف تحت إشراف السلطة التنفيذية في كثير من الأحيان، يتم إنشاء لجنة التعويض طرف ثالث فقط t o الإشراف على خطط التعويض لكبار المدراء التنفيذيين وتجنب الانتقادات العامة أو ممارسات الدفع غير العادلة. بعض خطط الأداء تقسم متطلبات التعويض إلى مجالين مختلفين أولا، تنظر لجنة التعويضات في الإنجازات التي تعتزم الشركة تحقيقها في العام الماضي تحت التنفيذ والتوجيه، ومدى تقدم الشركة في تحقيق تلك الأهداف ثانيا، تأخذ اللجنة في الاعتبار الصفات القيادية وقرارات الحكم التي اتخذتها السلطة التنفيذية، عامل أكثر مرونة بما في ذلك المهارات الشخصية والمواهب الإدارية ويمكن تشكيل نسبة لهذين المجالين، مع تخصيص كل نسبة مئوية من األهمية العامة. وتقسم الخطط األخرى اإلنجازات التنفيذية إلى أبعد من ذلك، مع األخذ بعين االعتبار الرؤية وبناء الفريق والمساءلة في كثير من األحيان، تكون هذه الخطط إما طويلة األجل أو قصيرة األجل ستقيم الخطط القصيرة األجل والأهداف والقرارات التي اتخذتها السلطة التنفيذية، في حين يمتد التحليل الطويل الأجل طوال العام الماضي الفوائد يتم منحها على أساس خطط مماثلة، والتي يمكن أن تؤثر في نمو أسهم الشركة والتقييم من قبل أعضاء المجلس الآخرين. وفقا لقوانين الإيرادات التي أنشئت في عام 1993 للمساعدة في خلق ممارسة عادلة في التعويض التنفيذي، وهناك قيود على مقدار التخفيضات الضريبية الإجمالية يمكن للشركة من فوائد ودفع كبار المديرين التنفيذيين الخمسة، ما لم يكن الدفع يستند إلى الأداء وكان الحد من الضرائب خصم 1 مليون، والذي كان من المفترض أن يكون الحد الأقصى للرواتب التنفيذية للشركات التجارية، وجميع المزايا الأخرى تقتصر على خيارات الأسهم خطط الأداء وقد تطورت منذ ذلك الحين لتشمل أشكال استحقاقات أخرى، ولكن العنصر الرئيسي يبقى خيارات الأسهم. التعويض المؤجل معظم خطط التقاعد التنفيذية، الممنوحة في شكل نسبة الراتب أو خيارات الأسهم، تعتبر التعويض المؤجل ويؤجل لأن يتم تخصيص المال جانبا في نوع من حساب التوفير أو استثمار السلطة التنفيذية، إلى أن يحين الوقت الذي يمكن الوصول إليه روم حزمة التقاعد التي غالبا ما يتلقى عند التنحي. التعويض المؤجل يمكن أن يكون من نوعين مختلفين، المؤهلين وغير المؤهلين، فيما يتعلق الضرائب التعويض المؤجل المؤهلين هي تلك التي تخضع لقوانين الضرائب، بما في ذلك مبلغ مليون دولار خصم للشرآة منح التعويض هذه هي أكثر شيوعا، نوع مشترك من خطة التعويض المؤجل بعض الشركات، ومع ذلك، واختيار لمنحهم التنفيذيين غير مؤهلين التعويض المؤجل، والتي لا تخضع لنفس القوانين الضريبية وعادة ما يؤدي إلى حزمة التقاعد أكبر للسلطة التنفيذية و تقوم الشركة بإنجاز التعويضات غير المؤهلة عن طريق وضع الأموال جانبا داخل المنظمة، وليس منحها قانونا للسلطة التنفيذية ولكن الاحتفاظ بها في حساب منفصل أي أموال حصل عليها الصندوق يعاد استثمارها، حتى تقاعد السلطة التنفيذية، ومع ذلك، نجاح الشركة، وإذا أصبحت الشركة معسرة، الصندوق و حزمة التقاعد هي في خطر. ويجري حاليا مناقشة التساؤل في الكونغرس حول زيادة الضرائب والقيود المفروضة على التعويض المؤجل غير المؤهلين، حيث ينظر إليه من قبل البعض على أنه ثغرة في القوانين الحالية. الجزاءات الفورية تستخدم العقوبات المتوسطة من قبل مصلحة الضرائب الأمريكية لإدارة المكوس الضرائب على الأفراد الذين يعتقد أنهم استفادوا بشكل غير صحيح أو غير قانوني من معاملة شركة تجارية على الرغم من أن هذا تعريف واسع، فإنه من المفترض أن تنطبق أساسا على أفراد الأسرة والمنظمات والمديرين التنفيذيين للشركة الذين يحصلون على مزايا من شركتهم أكبر من مصلحة الضرائب تعتبر معقولة يمكن تطبيق العقوبات على الفرد الذي يحصل على المنافع وأي شخص قد أعطى الإذن لمثل هذه الفوائد، مثل أعضاء آخرين من مجلس إدارة الشركات. في حين أن هذه العقوبات تحد من مبلغ الدفع والمزايا الإضافية يمكن منح المديرين التنفيذيين، فإنها كما تعمل على مستويات أكثر دقة وغالبا ما تطبق العقوبات المتوسطة من قبل الأشعة تحت الحمراء S في الحالات التي يكون فيها الفرد أرباحا غير مباشرة من إجراءات الشركة على سبيل المثال، قد تتلقى السلطة التنفيذية كمية معينة من الأسهم كجزء من خطة التعويض المؤجل، ولكن أيضا يتلقى كمية ثانية من الأسهم من منظمة وهمية كهدية أو مكافأة وعموما، فقد استفادت السلطة التنفيذية أكثر من التبادل من الشركة يمكن أن يكون، وفتح لعقوبات وسيطة يمكن أن تؤدي ترتيبات أخرى أيضا إلى عقوبات جزاء من قبل مصلحة الضرائب. عادة، يتم إعادة الأموال من هذه الأنشطة، بالإضافة إلى الفائدة، ، ويعاقب الفرد، وعادة في 25 في المئة من فائض المنافع كما تقرر من قبل مصلحة الضرائب إذا كان الفرد لا يعود الأرباح إلى المنظمة، أو دفع رسوم عقوبة في الفترة الخاضعة للضريبة، يطلق النار على الضرائب المطلوبة تصل إلى 200 في المئة من الفائدة الزائدة المستلمة يجوز فرض ضريبة بنسبة 10٪ على أي مدير أو عضو مجلس إدارة شارك في قرار نقل الفائدة الزائدة. دفع الحالي للتشريعات التي تتطلب نوعا من تصويت المساهمين يأذن التعويض التنفيذي، والمعروفة باسم قانون الدفع على وهذا يتطلب تصويتا سنويا من قبل جميع المساهمين في الشركة على طرق التعويض والمبالغ على الرغم من أن هذا التشريع لم يتم تمريرها من قبل الكونغرس، وقد قدم العديد من المرات في 2007 2008 العديد من المنظمات ضد قانون الدفع على الأجور، خوفا من أن تتحول خطط التعويض في نظام المفاوضة البيروقراطية طويلة. وكما ذكر من قبل، الشركات الأمريكية غالبا ما تستخدم خليط من قاعدة ومتغير الأجر لتحديد تعويضات الموظفين عادة ما يكون مبلغ الأجر المتغير أكبر في أمريكا من المستوى الدولي، حيث يعني مصطلح التعويض في معظم الأحيان مزايا إضافية ومكافأة تعني الأجور أو الرواتب المتلقاة. على الصعيد العالمي، هناك العديد من الاعتبارات التي يجب اتخاذها عند إنشاء تعويض أو مكافأة خطة للعمال الاستعانة بمصادر خارجية أو النباتات الدولية يجب أن تفهم الشركة ما كون تيسي كمستوى معيشة صحي للأمة التي يعملون معها، وكذلك معرفة ما هي أشكال الفوائد مقبولة بعض التغييرات قد تكون ضرورية لخطط الحوافز في الثقافات المختلفة التي تركز بشكل أقوى على قيم مختلفة أو صفات الشركة من الولايات المتحدة الدول في حوافزها أيضا، قوانين الضرائب وأمن البيانات قد تكون مختلفة في بلدان أخرى، مما يؤدي إلى التغييرات اللازمة في خطط التعويض. عندما خلق أشكال التعويض، سواء في الداخل أو على الصعيد الدولي، وهناك عدة عوامل يجب أن تأخذ الشركات بعين الاعتبار على سبيل المثال ، فإن أي تغييرات في تعويضات الموظفين سوف تؤثر على مقترحات القيمة المقدمة للموظفين المحتملين، وبطبيعة الحال سوف يكون أكثر تجذب الموظفين المهرة للشركات التي تقدم أسعار أعلى من السوق. سي أيضا مزايا الموظفين تقييم الموظفين وتقييم الأداء إدارة الموارد البشرية. إدامز، جس المظالم في التبادل الاجتماعي في التقدم في علم النفس الاجتماعي التجريبي 2nd إد إد بيركويتز نيو يو أرك أكاديميك بريس، 1965. كومنغس، جون ريسيزينغ ذي ريسك حول المكافآت الموظف تمويل الأعمال 2008 متوفر من. دفوراك، الشركات فريدي قياس الرئيس التنفيذي s وورث ستريت جورنال وورث ستريت جورنال 2008 متوفر من. هندرسون، ريتشارد I إدارة التعويضات في عالم قائم على المعرفة 9th إد إد وبر سادل ريفير، نج برنتيس هول، 2003. إنترمديات فيكتيونس ريسورسز ريسورسز، إنك ريسورسز ريسورسز، 2008. مركز النتائج بشأن التعويض التنفيذي 2008 متوفر من. كليمان، لورانس S إدارة الموارد البشرية أداة ميزة تنافسية سينسيناتي، أوه سوث-ويسترن College Publishing, 2000.Mathis, Robert L and John H Jackson Human Resource Management 11th ed Mason, OH Thomson South-Western, 2006.McNamara, Carter Employee Compensation in the US Field Guide to Leadership and Supervision 2008 Available from. Mergers and Acquisitions Executives Get Biggest Raises, Watson Wyatt Data Services Reports Watson Wyatt Data Services 2007 Available from. Milkovich, George T and Jerry M Newman Compensation 8th ed New York McGraw-Hill Irwin, 2005.OFPP Issues 2008 Executive Compensation Cap Cherry, Bekaert Holland 2008 Available from. Parker, Gary L Adapting to Global and Local Compensation Trends Executive Resources Ltd 2003 Available from. SEC Updates Executive Compensation Reporting Guidance Goodwin Procter LLP Goodwin Procter, 2008.U S Department of Labor, Bureau of Labor Statistics Compensation and Working Conditions Available from. Cite this article Pick a style below, and copy the text for your bibliography. Employee Compensation. Encyclopedia of Small Business COPYRIGHT 2007 Thomson Gale. Employee Compensation. People work in order to earn money, but the structure of compensation is quite diversified The two broadest categories are salaries and wages Salaries tend to be paid every other week or monthly wages are typically calculated by the hour but paid by the week As a consequence of legislative language, salary-earning employees are sometimes referred to as exempt employees and hourly workers as non-exempt in other words the first are exempt from the requirements of Fair Labor Standards Act discussed below , the latter group are covered Compensation may also take the form of commissions paid to sales people based entirely on some percent of the goods or services they sell this type of compensation is often combined with a minimal salary to even out the ups and downs of commission earnings but people on pure commission who fail to earn back their base salary rarely continue in the job long Piece work, where pay is based on actual performance of some job measured by units produced, is a variant of this approach People serving as wait-personnel in restaurants are typically compensated by a low wage inadequate to support them they get the majority of their income from tips In the so-called New Economy which began emerging in the 1990s, characterized by cutbacks and layoffs of salaried and professional employees, many individuals became self-employed of nece ssity but, often, continued working in actual jobs, much as before The compensation of such people is based on contract revenues, but they receive no fringe benefits and are required to pay their own payroll taxespensation has a legal status and, once engaged, people can use the courts to enforce the employment agreement Employee benefits fringe benefits have another status they are provided at the employer s option and may be withdrawn at will As such they are not strictly speaking compensation although, in practice, they are viewed as a part of the full compensation package The employer s payment of premiums for certain types of fringe benefits, such as health care coverage and insurance policies disability, life insurance , are not viewed under tax law as part of the employee s taxable income Others, such as the provision of an automobile or housing, are taxable and therefore fall under the definition of compensationPENSATION AND TIME. For the non-exempt part of the workforce hours s pent on the job are the measure of compensation to be paid Time spent at work is regulated by the government, and laws govern pay scales over and above the specified work week, typically 40 hours The vast majority of exempt workers are also required to work a fixed number of hours a week but the hours may be flexible under flextime rules set by the employer For exempt employees, pay for overtime is not controlled by law in most cases In other words, the typical administrative professional executive employee is expected to work 40 hours and as many more as the job may require, the extra hours compensated, if at all, by bonuses or time off In the case of people working for commissions, time spent on the job is only incidentally related to compensation Normally, of course, such people spend a lot of time working but one can imagine the highly charismatic and lucky sales person who, in a couple of hours a month, can move a million dollars worth of real estatePENSATION LAWS. The Fair Labor S tandards Act of 1938 FLSA is in a sense the basic law controlling employment and compensation issues and, through amendments passed later, the management of benefits packages FLSA sets minimum wage, overtime pay, equal pay for men and women, controls child labor, and establishes record keeping requirements On the whole FLSA is aimed at protecting the non-exempt work force which was the overwhelming majority of all workers at the time of the law s passage Since that time the profile of the workforce has greatly change amendments to FLSA have in part reflected these changes As illustrated by state over-rides of FLSA s minimum wage requirements see below , states also actively regulate compensation and other aspects of the workplace. The chief amendment of FLSA was passage of the Equal Pay Act of 1963 EPA EPA prohibits unequal compensation of men and women in the same workplace doing similar jobs EPA makes exceptions for seniority, allows the use of merit systems, and recognizes compensati on systems based on performance EPA requirements do not differentiate between exempt and nonexempt employees. Other legislation related to employment compensation issues includes 1 the Consumer Credit Protection Act of 1968 which deals with wage garnishments 2 the Employee Retirement Income Security Act of 1974 ERISA , which regulates pension programs 3 the Old Age, Survivors, Disability and Health Insurance Program OASDHI , which forms the basis for most benefits programs and 4 legislation implementing unemployment insurance, equal employment, worker s compensation, Social Security, Medicare, and Medicaid programs and laws. MAJOR COMPENSATION ISSUES. The two major issues related to compensation are the adequacy of the compensation, addressed by minimum wage laws, and pay equity between women and men and between racial and ethnic groups addressed by EPA and social anti-discrimination statutes. Minimum Wage. Non-exempt employees, for whom the definition is intrinsically tied to time, are als o guaranteed a minimum wage of 5 15 per hour under federal law Six states Alabama Arizona Louisiana Mississippi South Carolina and Tennessee have no minimum wage Fifteen states have higher minimum wage than the U S as a whole Alaska California Connecticut, Delaware Florida Hawaii Illinois Maine Massachusetts, Minnesota New Jersey New York Oregon, Washington, and Wisconsin The highest wage is in Oregon, 7 63 an hour in 2006 Connecticut had a 7 40 per hour minimum wage to be raised to 7 65 in 2007 The rest of the states have the same minimum wage as the national rate Under the federal rules, a non-exempt worker is entitled to receive the highest minimum wage available in the place where he or she works Changes in state law are monitored by the U S Department of Labor and may be consulted at. Equal Pay for Women and Men. Detailed data comparing income of men and women in the same occupation are not routinely collected so that the pay-equity issues remains somewhat in the dark, but more gene ral data series give an indication of overall patterns Based on data published by the U S Census Bureau, the average income of a man in 1954, but measured in 2004 dollars, was 20,992 a year The average income of a woman, using the same method of calculation, was 9,358 On average, in 1954 a woman earned 44 6 percent of what a man earned Women s earnings were 41 1 percent of men s in 1964, thus showing a decline, 42 2 percent in 1974 still down from 1954 , were up to 49 3 percent in 1984 but dropped again to 43 percent in 1994 In 2004, average male income was 42,832, average female income was 24,998 A gap of 17,834 separated men from women, but women were earning an all time high of 58 4 percent of what men earned on average. In this 50-year period, women s income grew at a faster rate than men s 1 98 percent a year versus men s income at 1 44 percent Women s participation rate in the work force grew in this period as well female participation in the workforce increased from 34 percent to 59 2 percent, 1954 to 2004 At the same time, the difference in male-female income averaged around 17,000 a year in this period, strongly suggesting that women had a competitive advantage in the labor market This is further substantiated by data, published in Social Trends and Indicators USA showing that more men than women on a percentage basis are laid off during periods recessions. In a 2002 survey conducted by the U S Bureau of the Census and published in Current Population Survey data showing income differentials between men and women of the same educational attainment are presented This study showed that income differentials were substantial across the board 2000 data showed women on average earning 57 5 percent of what men earned The differentials were the following for less than 9th grade education, 59 9 percent for high school graduates, 59 3 for bachelor s degree, 56 0 for masters, 59 7 for professional degrees, 55 9 and for doctoral degrees, 60 3 percent of what men with the same education attainment level earned. Racial and Ethnic Differences. The U S Bureau of the Census data cited above for all men and women also provide a look at racial and ethnic difference and difference between men and women in those groups Data cited are for 2004 only because long-term data are not uniformly available The highest average earnings are achieved by Asians Asian women have the highest earnings among all women but earn only 61 1 percent of the income of Asian males Lowest earnings were reported for Hispanics, again for both males and females Hispanic females earned 66 5 percent of what Hispanic males earned Whites had the second highest earnings, but white women lagged farthest behind They had 56 9 percent of white males earnings Black women earned 75 5 percent of black males earnings For these four racial and ethnic group comparisons, black women were highest in relation to menPENSATION IN THE SMALL BUSINESS SECTOR. According to a Wells Fargo press release, announcing the latest Wells Fargo Gallup Small Business Index, Sixty percent of small business owners see the amount of compensation they can offer an employee as a critical disadvantage when compared to larger companies. Are small business owners simply grumbling No Data for 2001 from the Census Bureau on firm size measured by employment and payroll show that the smaller the firm, the lower the average payroll per employee Companies with 10,000 or more employees averaged 39,789 per employee, the smallest firms 1-4 employees averaged 27,299 With the exception of companies with 5-9 employees, which were even lower than the smallest at 26,706, at each step up the size-scale payroll per employee went up. Small firms dominate the corporate population Firms with less than 100 employees were 98 percent of all firms employing people, those with 100 or more employees were 2 percent of companies But the small firms employed 36 percent of people working for companies in 2001 41 million and large firms employed 64 percent 74 million In 2001 companies with fewer than 100 employees had payroll costs of 29,138 per employee, companies with 100 or more employees had costs of 37,265 per employee, for a differential of 8,127 a year. In the mid-2000s, indeed in earlier periods as well, small business had certain advantages it was adding while the large companies were shedding jobs The small business sector also offers a work environment that is attractive to many individuals and this fact can be turn to an advantage when recruiting even if with lower salaries These include hands-on involvement in business activity, absence of bureaucracy, flexible and often more varied job assignments, more rapid and rational decision processes, and the ability of a small business to adapt to the special needs of an employee Some employees also value closer contact with the customer yet others, especially those with entrepreneurial ambitions, feel that they can learn more about business in a small enterprise than embe dded deep in the structure of a large one. A practical aid for the small business owner offered by the Bureau of Labor Statistics is an extensive and reasonably up-to-date tabulation of wages actually paid per occupation by area This is the BLS Wages by Area and Occupation Program, accessible on the internet Close study of what wages actually are paid often shows that prevailing rates are frequently much more modest than generally believed because of local or regional economic conditions. see also Employee Benefits Employee Motivation Employee Reward Systems. ADP Small Business Services EasyPayNet The CPA Technology Advisor August 2005.Brainfood Workplace Rights Gender pay Management Today 7 February 2006.Magee, Monique D ed Are Women Better Able to Weather Economic Storms Social Trends and Indicators USA Work Leisure The Gale Group, 2003. Small Businesses Face Tough Competition Attracting Top Talent According to Wells Fargo Gallup Small Business Index Press Release Wells Fargo 3 May 2005. Small Business Index Business Record Des Moines 9 May 2005.U S Census Bureau Current Population Survey 21 March 2002.U S Census Bureau Historical Income Tables People Available from Retrieved on 5 March 2006.U S Department of Labor Minimum Wage Laws in the States-January 1, 200 Available from Retrieved on 6 March 2006.U S Department of Labor Bureau of Labor Statistics Wages by Area and Occupation Available from Retrieved on 6 March 2006.Hillstrom, Northern Lights. updated by Magee, ECDI. Cite this article Pick a style below, and copy the text for your bibli ography. Encyclopedia of Business and Finance, 2nd ed COPYRIGHT 2007 Thomson Gale. EMPLOYEE COMPENSATION. In exchange for job performance and commitment, an employer offers rewards to employees Adequate rewards and compensations potentially attract a quality work force, maintain the satisfaction of existing employees, keep quality employees from leaving, and motivate them in the workplace A proper design of reward and compensation systems requires careful review of the labor market, thorough analysis of jobs, and a systematic study of pay structures. There are a number of ways of classifying rewards A commonly discussed dichotomy is intrinsic versus extrinsic rewards Intrinsic rewards are satisfactions one gets from the job itself, such as a feeling of achievement, responsibility, or autonomy Extrinsic rewards include monetary compensation, promotion, and tangible benefitspensation frequently refers to extrinsic, monetary rewards that employees receive in exchange for their work Usually, c ompensation is composed of the base wage or salary, any incentives or bonuses, and other benefits Base wage or salary is the hourly, weekly, or monthly pay that employees receive Incentives or bonuses are rewards offered in addition to the base wage when employees achieve a high level of performance Benefits are rewards offered for being a member of the company and can include paid vacation, health and life insurance, and retirement pension. A company s compensation system must include policies, procedures, and rules that provide clear and unambiguous determination and administration of employee compensation Otherwise, there can be confusion, diminished employee satisfaction, and potentially costly litigation. DETERMINANTS OF COMPENSATION. Fair and adequate compensation is critical to motivating employees attracting high-potential employees, and retaining competent employees Compensation has to be fair and equitable among all workers in the same company internal equity Internal equity can be achieved when pay is proportionate to the individual employee s qualifications and contributions to a company On the other hand, compensation also has to be fair and equitable in comparison to the external market external equity If a company pays its employees below the market rate, it may lose competent employees In determining adequate pay for employees, a manager must consider the three major factors the labor market, the nature and scope of the job, and characteristics of the individual employee. Potential employees are recruited from a certain geographic area the labor market The actual boundary of a labor market varies depending on the type of job, company, and industry For example, an opening for a systems analyst at IBM may attract candidates from across the country, whereas a secretarial position at an elementary school may attract candidates only from the immediate local area of the school. Pay for a job even within the same labor market may vary widely because of many fact ors, such as the industry, type of job, cost of living, and location of the job Compensation managers must be aware of these differences To help compensation managers understand the market rate of labor, a compensation survey is conducted A compensation survey obtains data regarding what other firms pay for specific jobs or job classes in a given geographic market Large companies periodically conduct compensation surveys and review their compensation system to assure external equity There are professional organizations that conduct compensation surveys and provide their analysis to smaller companies for a fee. Several factors are generally considered in evaluating the market rate of a job They include the cost of living of the area, union contracts, and broader economic conditions Urban or metropolitan areas generally have a higher cost of living than rural areas Usually, in calculating the real pay, a cost-of-living allowance COLA is added to the base wage or salary Cost-of-living inde xes are published periodically in major business journals During an economically depressed period, the labor supply usually exceeds the demand in the labor market, resulting in lower labor rates. The characteristics of an individual employee are also important in determining compensation An individual s job qualifications, abilities and skills, prior experiences, and even willingness to work in hardship conditions are determining factors Within the reasonable range of a market rate, companies offer additional compensation to attract and retain competent employees. In principle, compensation must be designed around the job, not the person Person-based pay frequently. results in discriminatory practices, which violates Title VII of the Civil Rights Act, and job-based compensation is the employer s most powerful defense in court For job-based compensation, management must conduct a systematic job analysis, identifying and describing what is happening on the job Each job must be carefully exa mined to list the necessary tasks and actions, identify skills and abilities required, and establish desirable behaviors for successful completion of the job. With complete and comprehensive data about all the jobs, job analysts must conduct systematic comparisons of them and determine their relative worth Numerous techniques have been developed for the analysis of relative worth, including the simple point method, job classification method, job ranking method, and the factor comparison method. Information resulting from the comprehensive job analysis will be used for establishing pay or wage grades Assume that twenty-five jobs range from 10 to 50 points in their job scores based on the job point method All twenty-five of these jobs are reviewed carefully for their relative worth and plotted on Figure 1 The x-axis represents job points and the ordinate y-axis represents relative worth or wage rates Once a manager can identify fair and realistic wages of two or more jobs, desirably top an d bottom ones, then all the rest can be prorated along the wage curve in the diagram. In order to simplify the administration of a wage structure, similar jobs in the approximate cluster are grouped together into a class or grade for pay purpose Figure 2 shows how twenty-five jobs are grouped into five pay grades Employees move up in their pay within each grade, typically by seniority Once a person hits the top pay in the grade, he or she can only increase the pay by moving to a higher grade Under certain unusual circumstances, it is possible for an outstanding performer in a lower grade to be paid more than a person at the bottom of the next-highest level. INNOVATIONS IN COMPENSATION SYSTEMS. As the market becomes more dynamic and competitive, companies are trying harder to improve performance Since companies cannot afford to continually increase wages by a certain percentage, they are introducing many innovative compensation plans tied to performance Several of these plans are discussed in this section. Incentive Compensation Plan. Incentive compensation pays proportionately to employee performance Incentives are typically given in addition to the base wage they can be paid on the basis of individual, group, or plant-wide performance While individual incentive plans encourage competition among employees, group or plant-wide incentive plans encourage cooperation and direct the efforts of all employees toward achieving overall company performance. Skill-Based or Knowledge-Based Compensation. Skill-based pay is a system that pays employees based on the skills they possess or master, not for the job they hold Some managers believe that mastery of certain sets of skills leads to higher productivity and therefore want their employees to master a series of skill sets As employees gain one skill and then another, their wage rate goes up until they have mastered all the skills Similar to skill-based pay is knowledge-based pay While skill-based pay evolved in the manufacturing sec tor, pay-for-knowledge developed in the service sector Henderson, 1997 For example, public school teachers with a bachelor s degree receive the lowest rate of pay, those with a master s degree receive a higher rate, and those with a doctorate receive the highest. Team-Based Compensation. As many companies introduce team-based management practices such as self-managed work teams, they begin to offer team-based pay Recognizing the importance of close cooperation and mutual development in a work group, companies want to encourage employees to work as a team by offering pay based on the overall effectiveness of the team. Performance-Based Compensation. In the traditional sense, pay is considered entitlement that employees. deserve in exchange for showing up at work and doing well enough to avoid being fired While base pay is given to employees regardless of performance, incentives and bonuses are extra rewards given in appreciation of their extra efforts Pay-for-performance is a new movement aw ay from this entitlement concept Milkovich and Newman, 2005 A pay-for-performance plan increases even the base pay so-called merit increases to reflect how highly employees are rated on a performance evaluation Other incentives and bonuses are calculated based on this new merit pay, resulting in substantially more total dollars for highly ranked employee performance Frequently, employees also receive an end-of-year lump sum bonus that does not build into base pay. EXECUTIVE COMPENSATION. Recently, people have been concerned with the excessively high level of executive compensation According to Business Week s annual executive pay survey, in 1997 Sanford Weill, CEO of Travelers Group, collected 7 5 million in salary and bonuses plus 223 2 million for long-term compensation, totaling 230 7 million In the same year, Roberto Goizueta, CEO of Coca-Cola, earned a total of 111 8 million, including annual salary, bonuses, and long-term compensation Compensation for the twenty highest-paid execut ives ranged from 28 4 million to 230 million. Frequently, executive compensation becomes controversial Are these compensations excessive What justifies such a large compensation for executives Justification of such a large sum of compensation is linked to the company s performance In fact, a significant portion of executive compensation results from exercising stock options, which were quite valuable in the recent bull market Yet ordinary working-class Americans are outraged by the shocking contrast in pay raises annual executive pay at large companies rose 54 percent in 1996, whereas the pay raises of most working-class people were in the 3 percent to 5 percent range during the same period. An executive compensation package is typically composed of 1 base salary, 2 annual incentives or bonuses, 3 long-term incentives e g stock options , 4 executive benefits e g health insurance, life insurance, and pension plans , and 5 executive perquisites Considering the high turnover rate of compete nt executives, offering a competitive salary is crucial in attracting the top candidates. Frequently, annual bonuses play a more important role than base salary in executive compensations They are primarily designed to motivate better performance In order to underscore the importance of financial performance, usually measured by the company s stock price, top executives are offered stock options Sometimes, exercising stock options yields more cash benefits to executives than do annual salaries. In addition to monetary compensation, executives enjoy many different types of perquisites, commonly called perks Such executive perks include the luxurious office with lush carpets, the executive dining room, special parking, use of a company airplane, company-paid membership in high-class country clubs and associations, and executive travel arrangements Many companies even offer executives tax-free personal perks, including such things as free access to company property, free legal counseling, f ree home repairs and improvements, and expenses for vacation homes or boats. Another perk that became popular recently is the socalled golden parachute a protection plan for executives in the event that they are forced out of the organization Such severance frequently results from a merger or hostile takeover of the company The golden parachute provides either a significant one-time sum to the departing executive or a guaranteed executive position in the newly merged company. see also Employee Benefits. Henderson, Richard I 2006 Compensation Management in a Knowledge-Based World 7th ed Upper Saddle River, NJ Pearson Prentice Hall. Henderson, Richard I 1994 Compensation Management Rewarding Performance 6th ed Englewood Cliffs, NJ Prentice Hall. Klein, Andrew L 1996 Validity and Reliability for Competency-Based Systems Reducing Litigation Risks Compensation and Benefits Review 28 4 31-37.Milkovich, George T Newman, Jerry M and Milkovich, Carolyn 1996 Compensation 8th ed New York McGraw - Hill Irwin. Pauline, George B 1997, March April Executive Compensation and Changes in Control A Search for Fairness Compensation and Benefits Review 29 30-40.Reingold, Jennifer, and Borrus, Amy 1997, May 12 Even Executives Are Wincing at Executive Pay Business Week 40 41.Reingold, Jennifer, and Melcher, Richard A 1998, April 21 Executive Pay Business Week 58 66.Cite this article Pick a style below, and copy the text for your bibliography. Finally SEC Proposes New Pay for Performance Disclosure Regulations. By Gregory Schick on May 4, 2015 Posted in Corporate Governance and Executive Compensation Practices, Dodd-Frank Act, SEC and Disclosure of Compensation. On April 29, 2015, in accordance with Section 953 a of the Dodd-Frank Wall Street Reform and Consumer Protection Act the Reform Act , the Securities and Exchange Commission the SEC issued a press release and published proposed regulations Release No 34-74835 the Proposed Rules to require certain publicly-held companies to disclose the relati onship between their financial performance and the compensation that is actually paid to their named executive officers. As we have previously commented see our blog from July 26, 2010 The Regulatory March to Reform Executive Compensation Practices Takes Another Step Forward the Reform Act implemented numerous new laws affecting executive compensation and corporate governance at publicly-held companies Section 953 a of the Reform Act directs the SEC to establish a rule which requires disclosure in any proxy or consent solicitation material for an annual meeting of shareholders of the relationship between executive compensation actually paid and the financial performance of the issuer, taking into account any change in the value of the shares of stock and dividends of the issuer and any distributions the Pay for Performance Disclosure. After receiving thousands of comment letters from the public see posts of public comment letters here on the various aspects of the Reform Act over the pas t several years, the SEC Commissioners in a divided 3-2 vote adopted the Proposed Rules The magnitude of public comments, the duration of time it took for the SEC to finally propose Pay for Performance Disclosure rules, and the divided SEC vote indicate the degree of difficulty in implementing Pay for Performance Disclosure. The Proposed Rules provide some interesting details regarding the implementation of the Pay for Performance Disclosure Of course, the Proposed Rules are yet not effective and could change before final approval and in this regard, the SEC has solicited the public for comments in numerous areas of the Proposed Rules in order to help them in their process of adopting final regulations. The below provides a brief overview of the Proposed Rules in question and answer format. What Generally Will The Proposed Rules Do. If approved as proposed, the Proposed Rules will add a new section v to Item 402 of Regulation S-K that would require certain publicly held companies to disclo se each of the following in a prescribed tabular format for each of the issuer s last five completed fiscal years. A the Summary Compensation Table SCT total compensation, along with the compensation actually paid, for the issuer s principal executive officer PEO. B the average SCT total compensation, along with the average compensation actually paid, for the issuer s other non-PEO named executive officers. C the issuer s cumulative total shareholder return TSR , as determined in accordance with Regulation S-K Item 201 e and. D the issuer s peer group of companies cumulative TSR, as determined in accordance with Regulation S-K Item 201 e. In determining the compensation that was actually paid to the named executive officer for each fiscal year, the starting point would be the officer s SCT total compensation amount The following adjustments would then be made to this total compensation amount in order to derive the compensation that was actually paid to the officer for the applicable fisca l year and these adjustment amounts would also be reported as footnotes to the Pay for Performance Disclosure table The amounts shown as being deducted below essentially reflect the removal of those values that were included in the SCT compensation total. The aggregate change in actuarial present value of the officer s accumulated benefit under defined benefit and actuarial pension plans would be deducted. The actuarial present value of the officer s benefit under defined benefit and actuarial pension plans which is attributable to services would be added in other words, the portion of the change in actuarial pension value that results solely from changes in interest rates, the officer s age and other actuarial inputs and assumptions regarding benefits accrued in previous years would be excluded. The grant date fair market value estimates for equity compensation awards e g stock options, stock appreciation rights, restricted stock units, and restricted stock would be deducted and. The fair market values measured in accordance with FASB ASC Topic 718 for equity compensation awards measured as of their applicable dates of vesting in the applicable fiscal year would be added If the exercise price of a stock option or stock appreciation right was reduced or otherwise repriced, then the excess fair value of the modified award over the fair value of the original award determined as of the modified award s vesting dates will be added. Utilizing the information in the foregoing table, the issuer would also need to include a narrative that provides a clear description of the relationship between the compensation actually paid to the PEO and other named executive officers and the cumulative TSR This narrative would also need to include a comparison of the cumulative TSR to the peer group TSR The disclosures would need to be electronically formatted using XBRL and the numerical amounts in the table would need to be tagged separately and the various textual disclosures would need to be block-text tagged Smaller Reporting Company SRC issuers would need to comply with these electronic tagging requirements in their third Pay for Performance Disclosure filing The textual narrative would need to provide clear, concise and understandable disclosures which comply with the SEC s Plan English rules. As part of a phase in transition period, issuers if desired could cover only the most recently completed three fiscal years, instead of five fiscal years, in their first filing providing the Pay for Performance Disclosure and then only four fiscal years in their second annual Pay for Performance Disclosure filing. SRC issuers would not be required to provide TSR disclosure for their peer group and if desired can cover only the most recently completed three fiscal years in their Pay for Performance Disclosure filings SRC issuers may also if desired cover only the most recently completed two fiscal years in their first filing providing the Pay for Performance Disclosure. Emerging G rowth Company EGC issuers are not required to provide Pay for Performance Disclosure in their filings. The Proposed Rules also state that the Pay for Performance Disclosure will not be deemed to be incorporated by reference into any filing under either the Securities Act of 1933 or the Securities Exchange Act of 1934 the Exchange Act except to the extent that the issuer affirmatively does incorporate it by reference. The below questions and answers provide some additional details on the Proposed Rules. What Does the Pay for Performance Disclosure Table Look Like. Pay Versus Performance. Which Companies Will be Subject to Pay for Performance Disclosure. The Pay for Performance Disclosure requirements would generally apply to publicly-held companies that are subject to the reporting requirements of sections 13 a or 15 d of the Exchange Act However, EGC issuers, foreign private issuers and registered investment companies would not be subject to the Pay for Performance Disclosure requirements. Wh ich SEC Filings Will Need to Include Pay for Performance Disclosure. The Proposed Rules would require issuers to include the Pay for Performance Disclosure in the issuer s proxy or information statement filings that require executive compensation disclosure under Item 402 of Regulation S-K The Pay for Performance Disclosure would be subject to the issuer s say-on pay advisory vote on disclosed executive compensation. Which Employees are Included in the Pay for Performance Disclosures. The Proposed Rules provide that the issuer s PEO and the other named executive officers are to be covered by the Pay for Performance Disclosures For SRC issuers, these would be the named executive officers determined under Item 402 m of Regulation S-K For issuers which are not SRC issuers, these would be the named executive officers determined under Item 402 a 3 of Regulation S-K If more than person served as PEO during a fiscal year then the disclosures for such persons would be aggregated for such year For the non-PEOs, the disclosed values are the averages of compensation actually paid to all non-PEOs for each fiscal year. What Fiscal Year Compensation is Utilized. The Proposed Rules provide that the total compensation value as reported in the SCT for each officer is the starting point for determining the compensation values that are used in the Pay for Performance Disclosures With the exception of the adjustments to equity compensation and pension values as described above in the What Generally Will The Proposed Rules Do section , the individual compensation components as reported in the SCT will be used as is in determining the compensation that was actually paid to the officers for each fiscal year. What Time Periods are Covered by the Pay for Performance Disclosure Requirements. The Proposed Rules provide that SRC issuers would report on the three most recently completed fiscal years and other issuers would report on the five most recently completed fiscal years Pay for Performance Dis closures would only need to include fiscal years for which the issuer was a reporting company under sections 13 a or 15 d of the Exchange Act Thus, a new reporting company may be able to include fewer fiscal years in its initial Pay for Performance Disclosure filings There is also the phase in transition period for which issuers can include fewer fiscal years in their initial Pay for Performance Disclosure filings as described above in the What Generally Will The Proposed Rules Do section. Where Would the Pay for Performance Disclosures Appear. The Proposed Rules do not prescribe a particular location for the Pay for Performance Disclosures although it is expected to appear along with the other Regulation S-K Item 402 executive compensation disclosures If the Pay for Performance Disclosures are contained within the issuer s Compensation Discussion Analysis CD A section then the issuer should be aware that such inclusion could imply that the Pay for Performance information was considered in making executive compensation decisions So, an issuer that decided to include Pay for Performance Disclosures in the CD A section would want presumably want to expressly address the role of the Pay for Performance information in making executive compensation decisions. What is the Measure of Performance. The Proposed Rules provide that companies would utilize TSR as the performance metric to which the paid executive compensation would be compared As noted above in the What Generally Will The Proposed Rules Do section, TSR would be the same TSR that is utilized by the issuer in responding to the Regulation S-K Item 201 e requirement Non-SRC issuers must also report on the TSR for their peer group of companies This peer group would be either the same peer group of companies used in Regulation S-K Item 201 e or would be the peer companies that the issuer uses in its CD A for reporting compensation benchmarking The identity of the peer companies would need to be disclosed if the peer grou p is not a published industry or line-of-business index This identification could be incorporated by reference if the issuer has previously disclosed its peer group of companies The returns of each peer company would be weighted according to their respective stock market capitalization at the beginning of each period for which a return is indicated. As noted above, the Proposed Rules contain many requests by the SEC for comments on the provisions of the Proposed Rules Comments on the Proposed Rules will need to be submitted within 60 days after the publication of the Proposed Rules in the Federal Register Therefore, companies wishing to influence the outcome of the final regulations are urged to review the Proposed Rules and timely submit any commentspanies may also wish to examine their internal compensation accounting systems and consider what steps they will need to take in order to comply with the Pay for Performance Disclosure requirements if and when they are finalized. If you have any questions regarding this information, please contact Greg Schick at 415 774-2988.This update has been prepared by Sheppard, Mullin, Richter Hampton LLP for informational purposes only and does not constitute advertising, a solicitation, or legal advice, is not promised or guaranteed to be correct or complete and may or may not reflect the most current legal developments Sheppard, Mullin, Richter Hampton LLP expressly disclaims all liability in respect to actions taken or not taken based on the contents of this update. About the Firm. Sheppard Mullin is a full service Global 100 firm with 750 attorneys in 15 offices located in the United States, Europe and Asia Since 1927, companies have turned to Sheppard Mullin to handle corporate and technology matters, high stakes litigation and complex financial and property transactions In the U S the firm s clients include half of the Fortune 100 For more information, please visit. Recent Updates. Stay Connected. Class action lawsuits and executi ve stock option exercise. Document an increase in insider option exercises during the class action period. The increase in exercise is positively related to the probability of litigation. Market reaction to the announcement of lawsuits negatively relates to option exercise. Results suggest market can partially anticipate the merits and severity of lawsuits. Analyses reveal CEO turnover relates to litigation, but not option exercise. In a large sample of shareholder initiated class action lawsuits from 1996 to 2011, we find a significant increase in informed insider option exercises during the class action period compared to the preceding quarter, and we find that this change is positively related to the probability of litigation The market reaction to the announcement of lawsuits is negatively related to abnormal informed option exercises, but positively related to suits that ultimately get dismissed These results suggest that the market can at least partially anticipate the merits and sever ity of the class action suit In subsequent analyses, we find that CEO turnover is positively related to litigation, but not option exercises Collectively, our results indicate that insiders knowingly trade on their private information. Class action lawsuit. Insider trading. Private information. Executive stock options. JEL classification.